「解放賞」とは？キャディの成長を支える"個”のポテンシャル解放を促す仕組み

キャディではMVPとは別に、「解放賞」という賞があります。

解放賞とは、もっとも大きく自身のポテンシャルを解放して、事業成長にも貢献した人に贈られる賞です。

解放賞については、先日公開された新R25の記事でも触れています！

その解放賞を受賞したメンバーへのインタビューを実施したので一挙公開！

それではFY21の３Qと４Qでそれぞれ解放賞を受賞した中村、高橋、郷田のインタビュー記事をどうぞ！
（※社内展開用の記事を一部内容を変えて公開しています。）

FY21 4Q解放賞受賞者：装置事業部　中村優太

ーーーQ4解放賞おめでとうございます！男泣きが印象的でしたね。早速ですが、ご自身から解放賞をとれた背景を教えてください。

この３ヶ月間、めちゃくちゃ事件があったので、それを通じてチームとしても個人としても強くなった実感があります。それが解放賞という評価につながったのかもしれません。トライ&エラーをし尽くしました。

ーーーいい機会を得られたんですね。なぜその機会を活かしきれたのでしょうか？

シンプルに山がでかすぎた(笑)というのはありますが、このクオーターはこれまで以上に結果にコミットしたい、という思いはありました。会社５分のところに引っ越したのもこの時期で。褒められたことではないですが結果、キャディに入って一番働いた３ヶ月でした。

あと、表彰の際に加藤さんからのメッセージにもありましたが、自分の特長でもある「まずやってみよう」というスタンスがポテンシャル解放につながったのかもしれません。

ーーー その「まずやってみよう」精神は元々なんですか？

いや、後天的なものです。社会人になってからです。いつだったかこれまでを振り返ったときに、自己流のやり方でうまくいった経験があんまりないことに気づきまして。それをきっかけに、他人のやり方を意識的に試す習慣ができました。

まずは真似るんです。そのとき自分のオリジナリティは一切出さない。真似るタイミングでのアンラーニング具合には自信がありますね。

ただ他人のやり方なんで、真似ることを通じて、やはり違和感や思うことはあるんです。その気づきを残しておくことも重要です。貯めておきます。真似しはじめた最初しか気づけないことも多いので。それをつぎのフェーズに向かう時に活かします。

たとえば幸松さん（創業メンバーのひとり）との壁打ちからは「ひとつの案件から多くを学び、次に最大限活かしていく姿勢や思考法」を学びました。それを受けて「では自分だったら、担当する案件にどう活かしていくべきなのか」と徹底的に考えてみました。先行事例を徹底的に活かす姿勢を真似たんです。

ーーーすごく大事な話な気がする！ もっと教えてください(笑)

つい最近、採用イベントに出たんですけど。会社説明するのが中村の役割でした。それに臨むにあたり、加藤さんが採用候補者に向けて話してるムービーを、完コピしにいきました(笑) ビデオ見て（この順番でこう説明するのね）（この数字をこのタイミングで出すのね）とか。

話ぶりも真似てたら、自分が会社を創業したかのような説明になりかけましたね(笑)

ーーーほかにもQ4やりきれた理由って、なにか思い当たります？

そうですね、翌日にテンションひきずらない、というのは大事です。これも後天的に身につけたものです。アメリカ時代に身につきましたね。当時は、友人もいなくて辛い時期で、どうモチベーション上げるか、めちゃめちゃ試しました。

その過程でいまも続けてることはいくつもあります。夜に紅茶を飲むとか。植物に水をあげるとか。そのルーティンを徹底するとすべてがフラットに戻るようになりました。ポイントは、ほかの人に依存しないアクションということ。ぜんぶ自分で完結できることをルーティン化したんです。

ーーーいまもルーティンを続けてるんですね。

そうですね。たとえば紅茶を飲むときは、どの紅茶を飲むか選ぶことも大事なんです。自分のためにディシジョンするんです。いそがしいときに、たとえばランチとかもおざなりにしがちだけど、あえて自分のために意思決定する。これは生存戦略ですね。

ーーーありがとうございます。では受賞案件の具体的な話に移っていきたいのですが、どういうトライができたんですか？

たとえば、今までキャディがしたことがない意思決定を、この案件ではじめて行いました。検討から提案、実行までもっていけた。「キャディにとって良い施策だったのか」はもう少し後に振り返らないとわからないけれど、いいトライだったと思ってます。

チーム中村の運営においては、機能軸でオーナーを明確化してみました。いままでのカスタマーサクセスってアカウント担当が全般を担当して、あとは周りがサポートするという構造が一般的でしたが、今回の自分の案件においては機能分化しました。結果、毎週ひとりずつくらい覚醒していった(笑) 皆さんのパワープレイにも頼りつつ、未来への仕込みもちゃんと行えた。

ーーーチーム進化を牽引できた実感がある？

そうですね〜、チームの雰囲気づくりを意識してましたね。ふたつ注力してて、ひとつは「ちゃんとこのプロジェクトが重要である」と度々伝えること。あとは、色々毎週起きるんですけど、翌週にはリセットした雰囲気で次に向かっていけるように心がけてました。

WBSをDailyで管理したのも良かったですね。日々、何かが改善していってる状態を可視化できた。

ーーーチームリーディング観点で中村さんが解放された感覚もありますか？

Q4はじまった段階で４人ぐらいのチームはやれるイメージがあったんですが、いまだったら10名くらいはマネジメントできるイメージがあります。「この権限を明確化すれば、うまくいくんだろうな」というような感覚がいまは持てています。

以前は、自分が全部みえる状態で案件が動いていることがベストだと思っていたんです。でもキャディが今後取り組んでいく規模(今回動いていた10人規模以上)では、それは難しく。

Q4を通じて、背中を預ける仕組みづくりができるようになりました。社内OPSは郷田さん、QD（Quality &Delivery)はマツケンさん浩平さんに任せられる。日々、図面が流入してきても、自分はアウトプットを確認するだけで良くなってきた。

あとは「正林さん（Whole Product Managementのマネージャー）だったらどうするかな？」というのを意識していた。組織設計を直近でみていたのでそれを参考にしていた。あと組織の雰囲気づくりは松藤さんの影響を受けている。なにかを捨てるというのは幸松さんを意識した。

先ほども言った「チームを機能軸で再編しよう」と思えたのは、「このままだと回らないな」と学べていたから。設計する人と実務をまわす人は分けるべきだ。というのは自分の最初の意思決定です。

松藤さんから、攻めの側面と守りの側面は分けたほうがいいという学びもあった。このフェーズではオペレーションは守りだなという実感があって、安定感抜群の郷田さんやマツケンさんにお願いした結果、かなり安定した。

８月はオペレーション安定化のために、ある指標を捨てる意思決定もしました。もちろんいずれそこも改善させていく必要があるんですが、この意思決定により、納品しきることにフォーカスできた。

ーーー真似て試す力が強いですね！それを抽象化したり引き出し化するために何か意識していますか？

全社の色々なケースを聞く機会がたくさんあると思いますが「自分だったらこの施策どうする？」と考えるようにしています。直近であれば、大きな組織変更のアナウンスを受けて「自分だったらその体制変更の意思決定をできただろうか？」とかです。そういうことを考えるクセづくりをしてます。

ーーー「考察するクセがある」というのは、そういう時間をとってるんですか？

してますね！ オススメは飛行機の中とか。電波もつながらないんで、そういうのに適してます。

僕はいま幸松さんには1on1の時間をもらってて、正林さんとも3ヶ月ぐらいのスパンで1on1してもらってます。部署的には少し離れてても「もし正林さんが、いまの中村だったらどうしますか？」「WPMの立場からどう見えてますか？」といったフィードバックをもらうようにしてます。

Fin.

FY21 4Q解放賞受賞者：テクノロジー本部　高橋優輔

ーーー解放賞おめでとうございます！先ず、高橋さんがどんだけすごい事を達成したのか、自慢いただいていいですか？（笑）

新領域のコストモデルを、プロトタイプに頼らないサーバサイドのシステムとして立ち上げました！

ーーー　一部の人にはそのありがたみがわかるのですが、詳しくない方向けにご説明お願いしますm(__)m

新領域の立ち上げは通常プロトタイプを作って行うのですが、見積のオペレーションにおいても、コストモデルのロジック改定において、プロトタイプなしで回る状態を作ったという意味です。これにより、従来のコストモデルだと1-2週間かかっていたコストモデル改定実装のリードタイムが、最短即日にリリースできるようになりました。

ーーー圧倒的短縮ですね！！！そもそも、ロジック改定の実装はそんなにヘビーな業務だったのですね…

従来はコストモデルを改定するときに、まずコストモデルチームがプロトタイプの改定を行った上でエンジニアに依頼が届き、それを元にエンジニアが改定内容を理解する必要がありました。加工ロジックは専門的な分野であるためコミュニケーションにも時間がかかり、直近だとある加工の大きな改定に一か月かかってしまうなど、ビジネス上の課題としても顕在化していたんです。

それに対して、プロトタイプを廃したコストモデルでは、ロジックの分析もコストモデルチームが直接サーバサイドシステムのコード上で行い、コードの変更依頼としてエンジニアに依頼が届きます。なので、簡単な修正であればコピペで終了の世界。それにより改訂速度が大きく短縮できるんです。

ーーー 今Q、他の領域のコストロジックも同様の対応を進めていると思いますが、その実験台としての意味も大きかったように思えます。

実験台として、コストモデルにはかなりいい条件が揃っていました。まず、未だコストロジックの規模がそこまで大きくなくエンジニア2名で書き写せるサイズのロジックだったこと。かつ、まだがっつりと運用に乗っていない状態で入れたので、品質保証的なワークも最小限に抑えられました。実はアキさん・笹口さんが元々プロトタイプに頼らないコストモデル開発を実現するタイミングを睨んでいたんです。結果として、他カテゴリでもプロトタイプをなくしていく動きにつながっているのは非常に良かったと思います。

ーーーそのチャレンジをする過程で、ご自身として「解放された！」という面はありますか？

仕事の進め方は大きく変わりました。ざっくり言うとより”前のめり”になりました。

ーーーおお！詳しく聞きたいです。

実は以前から1on1等を通じて、「たとえ間違えたとしても、スタンスをとって自ら決めて進められるようになった方が良い」というフィードバックをもらっていました。そんな中で、このプロジェクトの話がきたんです。

最初は「納期が倍ほしい」と思いました（笑）。今まで他のコストモデル改定の実装を行ってきた感覚的に、最速で全部の手を打って行かないと明らかに間に合わない、迷ってる暇がまったくない状態だったんです。

なので「やった方が良いんじゃないか」ということは、許可を待たずに次々やって行きました。やった方が良いと自分が判断したことは、少々検討不足で間違う可能性が多少あっても、先手先手で周囲を巻き込んでいくイメージです。以前だったら「明日のMTGで議論しよう」と判断していたことも、「今から1時間議論しましょう」といって即日で結論を出すようにしました。そうすれば、その日のうちに作業できるかもしれないからです。その積み重ねの結果、当初倍かかると思っていたプロジェクトを四半期で完遂できました。

ーーーフィードバックを大きな変化に直結させるのは凄いですね。そこへの考え方とかあるんですか？

私、そもそも評価にめちゃくちゃこだわる人なんです。語弊を恐れず言うと、評価にこだわらないことは良くないとも思っています。というのも、自分一人で成長出来るのだとしたら、本来会社に人事評価基準とかいらないはず。どう成長したら本質的な事業貢献ができるのか、その成長ロードマップみたいな役目をHELIX（キャディの評価制度）は担っていると思います。

TechのHELIX評価は「技術」「価値提供」という二軸あり、私は「価値提供」の評価が低かった。なので、そこにかなりフォーカスしました。具体的には、コストモデルは運用されてなんぼなので、それを使用する各チームの皆さんにインターフェースなどのヒアリングをかなりプロアクティブにやりました。

ーーー私も一ユーザーとして高橋さんから細かく聞いていただけたのですごくありがたかったです！コストモデルのプロジェクトは高橋さん自身の解放にフィットした機会だったようにも思います。

実はこのプロジェクトが始まる前に「自信を持つために”自ら決めて進める”経験を積みたい」と、アキさんにストレートに相談したんです。そしたら「新しいコストモデルの立ち上げがあるで」ってなった（笑）。”自分の不足に対して、それを埋める経験を積みたい”、とシンプルにぶつけるのは良い事だと思っています。

大前提として、人間て別に「成長しなきゃいけない」わけではないんですよね。そんな中でもCADDiという成長が求められる特殊な環境に敢えているわけで、自分の人生においての一番の目的を見据えて「成長したい」理由を見つめなおすということは重要だと思います。

言い方を変えれば、自分の欲求に対して「如何に欲深くなれるか」が凄く重要ではないでしょうか。例えば「（成長したいわけではないけど）キャディのビジョンに貢献したい」という思いがあったとして、貢献している姿をリアルに考える。そうすると「そのレベルで貢献するなら、成長しなきゃなー」みたいに捉えなおせると思います。自分の真の欲求とちゃんと向き合って、その結果成長したいと腹落ちできたら、貪欲に成長機会を求めていけるのではないでしょうか。

Fin.

FY21 3Q解放賞受賞者：装置事業部　郷田藍里

ーーーちょっと時間が経ってしまいましたが、Q3で解放賞に輝いた郷田さんに、今回は「どうやったら解放賞とれるのか」そのヒントをもらいたいと思ってます！

なんだろう、、、記憶がないんですよね

ーーーえっwww

ちょっと思い出しますね....... まあカオス状態から引き継いで、それを立て直せたこと。そこから大きな売り上げを作れたこと、ですかね。

いまでこそA社、B社、C社など、数年後までの柱になるアカウントが出てきていますが、当時はそのうちA社が始まったくらいで。私が取り組んだB社がたしかQ3の装置事業部ででもっとも大きな案件でした。それをほぼ一人でリードしたんです。製缶などはもちろん別ですけど。

ーーーその業務を通じて、郷田さん自身のポテンシャルが解放された実感は、ありますか？

それはありますね。ポジションに恵まれたところは大きかったです。大きい案件でオペレーション全体をみれて、という意味では私の長所を生かしやすいアサインをしていただいたという印象があります。

わたしは元々オペレーションが得意な方なんです。この案件は、引き継いだときにすでに受注してて納品に向かっていくフェーズで。一方で、すぐに追加で案件依頼が来る予定もあって。とはいえ最初の納品でこけたら、以降の予定も全部崩れる可能性があるぞ！という状況で。

ーーーいきなり重要な局面ですね。

そうなんです、しかも引き継いでみると、まあなかなかのカオスで(笑) （え、納品できるの...??) と。詳しくは端折りますが、なかなかなバトン渡されたなと(笑)

ーーーそのバトンを受け取って「走ってみたら走れた」という感覚です？

そうですねぇ......やっぱ整えるのが一番時間かかるんで最初はとても大変でしたけれど。一つひとつグチャグチャにこんがらがった紐をほどく感じで。

ーーーコツがあるんですか？

やっぱり最初の整理が肝ですよね。少なくともそこを徹底的にやらないと納品は絶対にできない。だから私は、案件は最初から入りたいです。あとから紐解くのも難しいし、巻き直すのも難しいし。

ーーー自分の力が、なにかしらブレークした感覚はあります？

どうでしょう......もともと私はメンバーマインドがつよくて。なにかあれば「幸松さん助けてください〜」という感じで。（これはわたしのボールじゃないよね？）というスタンスをとりがちだった。（え、これわたしに任せる気ですか？中原さんそれで大丈夫ですか？責任取れませんよ？）みたいな(笑)

しかし今回の案件ではそうも言ってられない事態になり。

......あれ、え、わたしがぜんぶやるの？みたいな感じで。

ーーー腹を括った瞬間があるんですね。

いろいろな事情があったはずなんですけど、ひとに任せてもボールが全然進捗しないし。あ、これは本当に自分がやるしかないんだと感じはじめて。

一方で、パートナーさんと一緒に案件とりにいく雰囲気をつくらないと無理だとも直感できていて。そのためにも「ぜんぶ私のボールである」というマインドチェンジをしないと受注できないな、と思い直しました。そこで腹を括ったんです「もう私がやります」って。

そうなるともう、CAN DOというスタンスで動くしかないんですよね。「どうやったらできるか？」と考え続ける姿勢に。結局はひとつひとつの図面の積み上げと、それぞれのパートナーさんとのコミュニケーションの積み上げでしかないので「もうそれ全部自分でやろう」と思った。

製缶の影響も大きかったんで、ぼりさんと一緒に一件一件まわって、すこしずつ突破口作っていって。

ーーー腹を括ったことで、なにが変わったんですか？

差分かあ......う〜ん、やはり「自分で決める」を始めたことですよね。

それまでは「幸松さんに最後は決めて欲しい」みたいな。私は責任取れないから答えを聞いちゃう、みたいなパターンが多かった。「私はこう思うんですけど〜」という前置きをすることはあっても、都度判断をしてもらってました。

ひとつひとつの意思決定が怖かったんです。製造業は未経験だったし、最初は図面読めないコンプレックスもあった。パートナーさんとのコミュニケーションも多い方じゃない。お客様理解もできていない、という状態で。だれかに甘えたいマインドがありました(笑)

でも腹を括ったことで、自分が出す結論と、たとえば中原さんが出す結論もそんなに変わらないかも、と思えてくるようになりました。次の段階になると（なんならこの案件のことは私のほうが絶対考えてるから）と思えるようにまでなっていました。

ーーー「自分が一番考えてる」と思える状況ってどうやって作れたんでしょう？

それは結果的に、という感じですね。必要に迫られて判断をすこしずつ積み重ねていく中で、自分が出せるアウトプットが一定外れないという自信がでてきた。中原さんもめちゃ忙しいんで、絶対自分がいちばん考えてるでしょ、と思えて。

なにか問題が起きたときにとるべき動きって、大抵は奇抜なアクションではないんですよね。なので多くの場合、一定の選択肢の中から正しく判断できるかが重要で。それをスピーディーに行うには、常に考え続けてる自分が意思決定した方が良いでしょ、って自然に思えてました。本当に困ったりわからないことは今でも聞きますけど。

オペレーションに入る際は、お客様がつかう言葉の意味や部品表のつくりかたとか概念とか、自分でまず各論まで徹底的に理解しようと努めています。一週間ぐらい徹底的に入り込めば正しい判断ができるようになるだろう、みたいな感覚はもてるようになりました。

こう振り返ってみると、だいぶスタンス変わったかもしれないですね。

Fin.

おわりに

解放賞受賞者３人のインタビュー記事をお届けしました！キャディでは、”個”のポテンシャル解放を応援する土台があるので、今の環境で燻っていたり、さらに挑戦したい、と思っている方はぜひキャディの門戸を叩いてください。

最後にご案内ですが、この記事でも登場した中村と郷田が登壇するイベントは12/8 19:30〜の開催予定ですので、ぜひエントリーお待ちています！